Eurekakids es uno de los ejemplos de éxito en el sistema de franquicia español que se ha forjado en plena crisis. Aunque Erik Mayol la fundó en 2001 cuando contaba 26 años, la enseña no comenzó a pisar a fondo el acelerador de la expansión hasta 2006, tanto en España –donde empezó a franquiciar–, como en el exterior y en Internet.
“Creo que nos ha ayudado empezar el desarrollo fuerte en plena crisis porque partimos con unos gastos bastante reducidos”, reflexiona Mayol. Desde entonces la enseña ha crecido a un ritmo anual cercano al 30% hasta formar una sólida cadena de tiendas entre nuestro país, Francia, Italia, Portugal, Bélgica y Andorra. La web representa el 20% de la facturación y vende a todo el mundo.
Desde 2008 Eurekakids ha contado con el apoyo financiero de Comet, que inicialmente tomó el 28% de la compañía, porcentaje que elevó con el tiempo hasta el 40%. A finales del pasado mes de julio, otra sociedad de capital riesgo, Nazca, que ya tenía experiencia en el mundo de la franquicia –estuvo en Rodilla y Lizarran–, apostaba por adquirir la participación de Comet y suscribir íntegramente una ampliación de capital, operaciones que le confieren el 55% de la empresa. El 45% restante permanece bajo el control de su fundador.
¿Cómo se siente al perder la mayoría?
-Nazca es mayoritaria en el número de acciones, pero no en el consejo de administración. Esto es importante porque los estatutos de la empresa, que es una sociedad limitada, están blindados y la minoría se encuentra totalmente protegida. Antes, con Comet, pasaba lo mismo, aunque los minoritarios eran ellos. Así me di cuenta de que ser mayoritario en una compañía cuando la decisión es compartida no sirve de mucho.
¿No tiene temor a que el capital riesgo imponga condiciones con las que no esté de acuerdo?
-Es lógico que tengamos ideas diferentes acerca del negocio, pero al final debemos entendernos. Esto es como el matrimonio.
¿Se ve vendiendo la empresa?
-Esa no es mi idea. Soy joven y espero llegar lejos con este proyecto. Si mañana tengo un 1% del capital pero la compañía cuenta con un volumen importante, ningún problema. Ahora bien, vender mis acciones mientras yo esté dentro, nunca.
Financieramente, ¿qué supone la entrada de Nazca en Eurekakids?
-Supone liquidez, algo que en estos momentos no es nada fácil de conseguir. Con Nazca invertiremos del orden de 4 o 5 millones de euros en tres años en tiendas propias, en franquicias y en la expansión en nuevos países. El plan de negocio prevé doblar la facturación en ese periodo para llegar a 40 millones de euros. Ahora estamos en 15, y esperamos cerrar 2011 en 20 millones.
¿Cómo se están cumpliendo los objetivos en esta situación de crisis?
-Es un ritmo que mantenemos desde que comenzamos el crecimiento. Al ser una compañía pequeña, las oportunidades son mayores. En Francia podemos alcanzar 200 puntos de venta, y este año vamos a cerrar con 8. También estamos en Bélgica, donde podemos sumar de 20 a 30 locales, y de momento vamos a tener 2. En España podemos llegar hasta 150, frente a los 80 que tendremos a fin de año. Quiero decir que la crisis está ahí, y en todos los países, pero la posibilidad de desarrollo que tenemos es tan grande que para nosotros no hay tal crisis.
¿Hay poca competencia en el nicho de mercado de Eurekakids?
-Creemos que no existe competencia con un modelo similar. Sí la hay en tiendas multimarca, o en formatos como el de Imaginarium y en otros de otros países, pero pensamos que nuestro concepto aporta algo diferente.
¿Cómo se le ocurrió crear este negocio?
-Desde que entré en la franquicia francesa Orchestra tuve la intención de crear un concepto. De textil infantil no podía ser, para no ser desleal con la compañía donde estaba, pero quería quedarme en el mundo del niño. Entonces descubrí que había un tipo de juguete, educativo y ecológico, del que en España había una necesidad manifiesta. Así que me decidí a probar con una tienda en Girona, que funcionó muy bien, y a partir de ahí enseguida monté la segunda, y la tercera, hasta sumar 5 en 2006, año en que nos lanzamos a franquiciar.
¿De dónde procedía la mercancía?
-Inicialmente era multimarca, y la comprábamos sobre todo a empresas de Francia y Alemania, que era donde había este tipo de producto. Con el tiempo, a medida que fuimos cogiendo volumen, empezamos a hacer nuestro propio juguete con la marca Eurekakids. Ahora supone entre el 50 y el 60% de nuestra oferta. Los diseñamos nosotros y se fabrican en otros países de Europa, Asia y América.
¿Se inspiró en Imaginarium?
-El porqué del éxito de Eurekakids radica en que es distinta de Imaginarium. Somos competidores, porque los dos estamos en el mismo sector, pero nos diferenciamos en el tipo de juguete. En pocas palabras, ellos tocan bastante plástico y nosotros tocamos bastante madera. A nosotros nos preocupa más la ecología.
¿Tener tiendas más pequeñas aporta más flexibilidad frente a los gigantes del sector, como Toys “R” Us?
-Es diferente. Nosotros apostamos por la calle y el centro comercial porque creemos que es lo más adecuado para un negocio del día a día, como el nuestro, mientras que la periferia, donde se instalan ellos, es más apropiada para campañas, especialmente la de Navidad. La media de facturación en el sector es del 60 al 70% en Navidad, mientras que para nosotros representa un 38%; el resto se reparte a lo largo del año.
¿Ha bajado la petición de licencias de franquicia con la crisis?
-No, tenemos más. Es impresionante. La gente se interesa por nuestro concepto porque es bastante innovador y estamos creciendo a buen ritmo.
¿No ha pensado en salir fuera de Europa?
-El desarrollo exterior será, de momento, solo en Europa. No estamos todavía preparados para ir más lejos, y el mercado europeo es tan grande que vamos a aprovecharlo bien. En 3 años esperamos tener más tiendas en el extranjero que en España.
¿Qué sistema emplea para el desarrollo internacional?
-En Italia, donde ya llevamos 3 años, hemos creado un equipo con un director comercial, pero en los nuevos países concedemos las franquicias directamente desde la central, con gente nativa que reside en España.
¿No recurre a masterfranquiciados?
-De momento solo tenemos uno, en Canarias. Pero yo soy más partidario de la franquicia directa. El riesgo de un masterfranquiciado es muy elevado, por la capacidad de presión de quien posee 10 o 20 tiendas en un país. Es mejor tener socios pequeños que grandes. Además, al máster hay que darle un margen que te llevas tú si haces la implantación por tus medios.
A igualdad de posibilidades, ¿qué prefiere, montar una tienda propia o franquiciar?
-Depende de la zona. Si es Francia, franquicia, porque se trata de otro país. En España, si es Barcelona o Madrid, inversión directa, pero si se trata de una localidad más pequeña como Pozuelo de Alarcón, por ejemplo, franquicia. Nosotros nos limitamos a abrir en los sitios más caros, que requieren más inversión.
¿Qué es más rentable, la franquicia o la tienda propia?
-Desde el punto de vista del franquiciador, para una compañía como la nuestra la franquicia es más rentable porque implica menos riesgo y menos inversión en personal y en obras. Pero las cifras finales siempre dependerán del franquiciado y de la ubicación.
¿Se ha fijado un porcentaje de unidades propias?
-La mitad, aproximadamente. Pensamos que tener el 50% del parque es necesario para controlar la compañía. A mí me costaría mucho tener 1 punto de venta propio y 100 asociados; en ese caso pensaría que el negocio no es la venta de juguetes, sino la venta de franquicias. Yo nunca renunciaré a tener franquiciados, pero manteniendo el equilibrio con las tiendas de gestión directa.
¿Por qué tiene franquicias?
-Porque nos ayudan a desarrollarnos mucho más rápido y con una inversión más baja, aunque nosotros también participamos porque la mercancía se entrega en depósito.
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